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2017.10.20-陳站長對「交通安全跨部會組織」與其改革的想法~

陳站長對「交通安全跨部會組織」與其改革的想法~

之前還在關注車禍處理,發覺有諸多問題「各自為政」,才會在後續的PO文與反應特別強調「舊體制的問題」
因為,一個組織與上下相關部會,都必須相互聯繫,並且不該重疊與缺乏統整,否則,組織不但無法彰顯效能,還可能因為「內部彼此衝突」而崩潰,或者難以運作。

之前曾任企劃,並且成功幫助企業從家族企業的朝令夕改不穩定的運作,成功邁向穩定的有效率的組織運作,其中特別研究「組織與行為」,再加上日後涉獵車禍處理相關領域,自然就接觸到「法律、警政、鑑定、監理、當事人、社團、教育、交通相關單位…」這些都與「交通安全」有關,但實際上運作,卻都幾乎無關(也就是幾乎沒有哪個單位「真的重視與落實」),才會使得車禍新聞不斷發生,卻沒有一個單位或相關單位能夠有效改善~

反思,舊的體制與相關人員的舊思維,再怎麼想破頭,對改革成效仍然極為有限,因為缺乏「跨領域資訊與技術」,就難以有效突破改革瓶頸。
如果反思(先不用現在的管部會組織與體制問題,而是先思考現況問題與如何針對問題的改善方案,再反推如何有效運作,再反推如何組織與分配,再反推相關單位如何重整落實被分配指派的工作與效能,以及日後持續連繫與導入常態良性的運作,變成一個緊密聯繫的有效組織系統…..而非當今的一天到晚在忙,卻忙著處理表面問題,那根本就沒有時間來提升、學習與思考了,不是嗎?)

所以,改革可以用80:20法則的概念,讓舊問題與運作仍可持續進行,但必須強制提出20%的資源在研究新的模式,並以地方或局部階段目標為推動方向,當集中資源並且有系統的組織運作,能夠產生出成功經驗與模式,這成功模式就能Copy提供給其他地方與其他組織觀摩,進而以「種子培育」概念,培養出更多有能力與專業的相關人力,來處理相關問題。(其中包含「科技工具」的技術與運用)~

總之,個人認為「交通專家」並不一定是「交通安全專家」,也不是「改革專家」,因此,相關改革必須仰賴「對組織運作診斷與改革實務經驗的組織團隊」來協助改革,而不是把交通改革交給「交通人」,因為錯誤「指派工作」給不當的人去做,那麼這些人因為缺乏跨領域的專業能力與經驗,自然就會忽略掉眾多關鍵問題,使得改革遲遲無法有效進行,卻不斷耗費經費與人力給他們去運用,最終只能看到「報告數據」,實質上卻看不到「最終成效」(若交通安全能有效改善,其最終成效應該是「車禍數量與嚴重性均降低」,同時整體的交通素質是提升的,而非某個單位或設備提升,整體卻仍維持舊狀態,那樣的改革,顯然不可能會有成效)

文/陳站長 2017.10.20

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2018.04.27